瀛泰：两次合并 深耕拓域 做“海纳百川”的海派强所

2018年第08期    作者:文│吴迪迪    阅读 8,153 次

“名实相副，静水流深。”12年间，它两次强强联手、人数超百人、年创收能力突破1.5亿元；它加盟中国第一个跨国律师事务所联盟，与英国百年律所（夏礼文律师事务所）联营；它是浦东新区由普通合伙改制为特殊的普通合伙的5家律师事务所之一，跻身上海市完成改制的 8 家律所行列；它从精品所走向了规模所、国际所、并拥有一个十年目标（成为红圈所）……它就是十分具有革新意义的“新”律所——瀛泰律师事务所。

不仅是创收，还要行业认可

2005年，周波律师发起创办了瀛泰律师事务所，到2017年11月，瀛泰已成长为一家规模所、亿元所。

在律所最初发展的时间里，海事海商业务是瀛泰比较有特色的专业领域。但之前，律所的大部分律师都做民商事业务，大家年轻又刚开所，对专业化的理解不透彻，觉得有业绩就可以，并没有“一定要在某个专业上有专攻”的领悟。当海事海商领域的专业和特色发展逐渐显现，其他合伙人有了很大触动，他们感受到做律师不仅仅是创收，还要解决专业化问题，要有在行业内被认可的追求。于是，瀛泰开始推行专业化管理，鼓励团队发展的道路。

2010年，瀛泰有约20名律师，律所决定与在其他律所发展的华政校友做一次简单合并——没有尽调、简单的协议、一拍即合便走到一起。从此之后瀛泰有了40多名律师，且持续多年，律师人数增加了，整体创收提升了，团队扩大了，专业方向也增多了，瀛泰到了一个有扩张需求的阶段。接下去的两年时间里，瀛泰先后在广州、宁波、天津、舟山开了四家分所，除舟山外几个分所仍然主要从事海事海商业务，在这个过程中，更多专业方向培育了出来，比如保险业务，就在坚持了三四年后逐渐成为律所更有特色的另一个专业领域。

平台变大品牌变强，吸引优秀人才

瀛泰那些年的大步前进，让律所领头人周波越来越强烈地感觉到，已有的业务可以继续做，但一定要有更新更特色的专业方向，才能在同行中脱颖而出，也让律所给人留下更为专业的形象。就周波个人来说，经过慎重考虑，他选择了保险专业，一是感觉以保险为主业的事务所不多，这方面的知名律师也少。在朝这个方向努力的过程中，保险是大金融里的其中一个小分支，更多的金融业务值得去学习研究和开发。于是，律所也陆续开始在银行、信托、基金、资本市场等业务领域持续努力，让不同的合伙人在各个专业领域“开花结果”。他始终相信，“一花独放不是春，万紫千红才能春满园。”

瀛泰第一次合并后，律所保持了每年30-40%的增长率；在去年，他们迎来第二次合并，律所人数超过百人，去年创收能力突破1.5亿元，合并后的主要任务则是新瀛泰的内部整合。

合并前，双方达成了一致：不为合并而合并，不为做大而做大，要追求有质量的规模化。今年，瀛泰重新组织了律所管委会架构，并就律所发展方向、近期目标、长远目标、引进人才等各个方面做了调整。

同时，合并后的瀛泰并没有流失核心的合伙人和律师，反而因为平台变大、品牌变强后吸引了更多优秀合伙人、非讼合伙人的加入。周波说，整个律所还是以争议解决为主，百分之八十的创收来源于此，虽然已经不断培育两三年，但公司商事、投融资、兼并收购等非讼业务相对还不够强。周波指出：“我们做诉讼的合伙人通过这么多年积累的客户所衍生出来的非诉业务非常多，所以迫切希望有更多资本市场、并购市场的经验丰富的合伙人能够加入瀛泰。”

由于两家律所在谈合并时的理念高度契合——都希望通过合并的机会有更新、更高效的管理体制，让大家共同在新的平台上再进一步。因此，瀛泰趁合并机会，短时间内进行了律所改制。实际上，“改制”在瀛泰内部已经商谈了两三年，也提出过方案，但一些合伙人更多的关注力在业务上，对这个问题考虑不充分，并不非常明白改制的目的究竟是什么。“我本人对改制做过调研和分析，也与已经改制的律所合伙人交流过，我认为，改制是必须的！从有限合伙改为特殊普通合伙，形式听着虽然有点普通，但事实这是一个好的新框架，框架搭好了，后面就算来不同层次的合伙人，都可以根据框架各司其职，甚至在防范风险、责任承担方面都可以做到更加的清晰和明确。”周波解释道。

在他看来，一旦框架搭好，将为律所未来的发展奠定非常好的基础，在这个框架里，新人可以迅速了解律所是怎么运营、如何结算，是怎样吸引人才及鼓励开发新业务的，这相当于是一本“员工手册”，只要按图索骥，就能知道你在律所的定位。

通过这种方式，让更多的初级合伙人参与到律所的管理层面，一些律所重大举措也可以随时征求他们意见，因为一些初级合伙人年龄虽轻，但观点很新，尤其现在整个法律服务市场被新技术不断推动的大背景下，多听听他们的意见，实际上对律所的长远发展有利而无害。另一方面，也避免初级合伙人被更大的平台所吸引，增强其在本所的归属感，也更愿意为律所发展做出自己的努力。

要深耕也要拓域，走国际化专业化道路

2018 年，瀛泰获钱伯斯推荐的卓越律师事务所（保险、海商海事、公司商事）称号；获《商法》CBLJ杰出交易（并购）称号；2017-2018年，获《商法》CBLJ 卓越律所大奖（保险与再保险、海商海事）；2012-2017年，获钱伯斯推荐的卓越律师事务所（保险、海商海事）；2016年，获《商法》CBLJ 卓越律所大奖（保险与再保险）；2013/2015 年获《商法》CBLJ 卓越律所大奖（航空及海商海事）；2014年获《商法》CBLJ杰出交易（优酷知识产权）称号……

瀛泰所在不同领域多次获得国际上的专业认可，他们的专业态度是有目共睹的。但在长期深耕保险、海事业务的过程中，瀛泰发现，这两个专业领域虽然国际化程度高，但它仍然是相对较窄的专业领域，从目前排名来看，不论在亚洲还是在国内，瀛泰的这两个专业排名都已非常靠前，但它的总市场份额有限，如果还是围绕两个专业，律所就只能走精品所路线，和当今做大做强的行业发展趋势有点不符。

于是，随着瀛泰逐步走上规模化、国际化道路，管理层定了一个策略——优势专业继续保持，同时从英国夏礼文所、金杜所、方达所等一些大所引进更好的合伙人，不断引进更多有很好的工作习惯和专业精神的律师。下一步，就是完成从量变到质变的升级迭代过程。

在上述目标指引下，瀛泰的年轻一代正在快速成长，新的专业领域包括公司上市、知识产权、劳动法、家事等都逐步建立和完善，律所的服务范围也从原先的争议解决占绝大部分比例，逐渐融合为诉讼和非讼并举的局面。整个律所自合并完以后，也逐步实现了从精品所向综合性律所的转变，并借机实现了适当规模化的目标。

追求有质量的规模化

“不会一味追求规模化，大不等于好。”所以瀛泰内部提倡的规模化是：有质量的规模化。

在周波看来，瀛泰要获得质的飞跃，就必须经历这样的过程——在之前的量变积累到一定程度后，要想实现质变，必须从体制上进行变革。实际上两所合并后，瀛泰律师总量没太大变化，这与当初设定目标一致：一方面合伙人需要整合，另一方面也提高考核标准，专业分工，淘汰一些没有专业方向的律师。接下来的路，就是实现瀛泰整体质量的提升，在保证高品质的基础上大步向前。

瀛泰十周年之际，周波提出要向国际所、红圈所进军！“红圈所代表了中国最有质量、最高端的律所，对于所有经营律所的人来讲，都希望自己的律所有一天能达到这样的水准。”但在经过深思熟虑之后，他认为当时提“十年”不一定能达到，但瀛泰在尽力向目标靠近。虽然律所发展时间相对还较短，但充满热情。周波也对实现目标的方法路径进行了更多深入思考，错位竞争的做法可能会让瀛泰在某个时间节点实现这些理想。

他认识到，大所之所以能做得这么好，在圈内地位多年屹立不倒，主要还在于人（汇聚一批优秀的律师）。瀛泰目前正处在发展过程中，主要合伙人年龄层次在40岁左右，无论是从合伙人、律师还是整个所，都处在高速发展的过程中，律所需要不断修正目标，才可能吸引有相同理念的人，朝着国际化律所方向发展。

2016年3月，瀛泰与成立一百多年的英国夏礼文律师事务所联营。夏礼文所是一家国际化律所，瀛泰希望通过联营，借鉴他们的管理经验，进而与他们共同在市场上努力开发新业务。目前，在这种框架下的联营模式比较松散还不尽如人意，但已有了“未来双方共同投入，共同分享利润，共同承担责任，共同市场开发，相互介绍业务，做到真正意义上的联营”的目标。

另一方面，律所开始有选择地吸收人才，他们必须有非常好的专业方向，能带团队，能为律所带来声誉。比如近年来，瀛泰从境外律所、一流红圈所里吸收合伙人的效果非常好。周波希望，今后瀛泰不是靠个人或某几位合伙人的力量去发展，而是依靠整个律所的品牌——我们达成了共识，往真正建设品牌效应的方向努力，内部高效管理模式，良好的分配体系，吸引到人才，将律所带到另外一个高度。其实就在最近，瀛泰已密集发布了许多管理规定，因为随着规模化，整个律所的运营必须要靠制度来约束、来保障。

在与资深律师的交流中瀛泰管理层认识到，业绩好并非就会成为一家好的律所，律所的成长是一个立体化发展过程，包括团队建设、专业化建设、信息化网络建设、数据库建设、市场宣传和品牌建设，甚至包括党建等等，一个都不能缺。换句话说，获得客户认可相对容易，获得同行认可是很难的一件事情。我们想要在行业立足，除了继续踏踏实实往前走，还要讲究方法，要把整个律所的发展融入行业发展。

中国法律服务行业在整个全球市场尚处于起步阶段，可努力的空间太大了，还有太多事情可以去做，前进永无止境。如果一味说要做红圈所，可能有点不现实。当下，瀛泰“挤进”了上海前20名，如果就立下一个小目标，每年超越两三家所，用三年时间进前十名、整个律所人员架构稳定，有六七个特色专业、有一批优秀的合伙人活跃在市场和行业，人均创收不断增加……那在一定程度上，可能就实现目标了。

瀛泰充分吸收了上海“海纳百川”的城市精神，未来目标希望成为一流的海派强所。瀛泰计划，三年之内，上海办公室达到律师200人，创收超过三到四亿元，总体朝着红圈所的方向努力，只要律所保持在这个水准上持续保持前进，就已经是一家成功的律所。另外，周波认为，业绩虽然不是一切，但它也能证明一些事，比如你有这样的业绩时，一定是有团队了，也有专业特色了。这是相辅相成的关系，当有团队有专业，有更多人认可你，相应的业务也会做得越来越专，越来越大。而当律所大多数合伙人的业绩和团队上了台阶时，律所也就上了台阶，好品牌吸引好合伙人，好合伙人再给律所增光添彩，这就是一个双赢的良性循环。